EMD-Industriepotential wird umstrukturiert

Keyswords: Pressemitteilung, EMD-Industriepotenital,
Reduktion, Arbeitsplatzabbau, Spardruck, Material-
Kompetenzzentren (MKZ), Dezentrale Serviceeinheiten
(DSE), Regionalverträglicher Abbau

(Ti) EMD-Industriepotential wird umstrukturiert -
Anpassung an die Bedürfnisse der Armee 95

(Ld) Das Industriepotential des Eidgenössischen
Militärdepartementes muss an die langfristigen
Bedürfnisse der um einen Drittel verkleinerten Armee 95
angepasst werden. Betroffen sind 95 Betriebe in der
ganzen Schweiz mit rund 14'400 Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter. In den nächsten Jahren werden rund 3'300
Arbeitsplätze abgebaut werden müssen; die Zahl der
Betriebe wird auf 60 reduziert.
	Der Vorsteher des EMD, Bundespräsident Kaspar
Villiger, hat am Mittwochabend in Bern die Betriebsleiter
und am Donnerstagmorgen die Militär- und die Volks
wirtschaftsdirektoren der Kantone informiert. Über Video
richtete er zudem eine persönliche Botschaft an die
gesamte Belegschaft. Er betonte dabei, dass der Abbau
sozialverträglich und regionalverträglich gestaltet werde.
An einer weiteren Veranstaltung orientierten der Rü
stungschef und der Personalchef des EMD die Vertreter
der Verbände und der Gewerkschaften.

(Tx) Der Abbau des Industriepotentials ist das
schwergewichtigste Einzelprojekt im Rahmen der Reform
"EMD 95", die zu einem kleineren, effizienten und
kundenorientierten Hochleistungsdepartement führen
soll. Im Industriepotential wurden u.a. die Kriegsmate
rialverwaltung, das Bundesamt für Militärflugplätze, das
Bundesamt für Rüstungsbetriebe und das
Oberkriegskommissariat durchleuchtet. Da in der Armee
95 einige Millionen Diensttage pro Jahr weniger geleistet
werden, nehmen auch die Aufträge in den Betrieben, in
der Produktion, im Unterhalt sowie der Aufwand in der
Lagerhaltung ab.

"Enormer Spardruck"
In seiner Videoansprache erinnerte der
Departementschef überdies an die düstere Lage der
Bundesfinanzen und an den enormen Spardruck, der auf
dem EMD lastet: "Wir haben schlicht das Geld nicht
mehr, um überlebte Strukturen zu erhalten. Nachdem die
Armee verkleinert wurde, muss dies nun auch mit dem
EMD geschehen. Das Departement ist ja für die Armee
da, und nicht umgekehrt. Der Kunde des neuen
Hochleistungsdepartementes ist die Truppe, die
Bürgerin, der Bürger. Ich könnte auch sagen: die
Steuerzahler. Denn die Mittel, die für die
Landesverteidigung zur Verfügung stehen, müssen
zuerst von den Steuerzahlern erarbeitet werden."

Die Ziele
1993 wurde die Reorganisation des Industriepotentials im
Rahmen des Teilprojektes "Support" an die Hand
genommen. EMD-Chef Villiger setzte folgende Ziele: Das
Industriepotential soll auf die langfristigen Bedürfnisse
der Armee 95 ausgerichtet werden und die militärischen
Anforderungen betriebswirtschaftlich und kostengünstig
erfüllen. Die Gruppe Support soll ausgestaltet werden,
und der Übergang in die neuen Strukturen habe so zu
erfolgen, dass die Bedürfnisse für die Armee permanent
sichergestellt sind. Härtefälle beim Personal sollten
nach Möglichkeiten vermieden werden. Zudem sollen
regional verträgliche Lösungen gesucht werden. Auf
volkswirtschaftlich schwächere Regionen, die heute
bereits von der Armee stammende Emmissionen in Kauf
nehmen müssen, wird - soweit betriebswirtschaftlich
verantwortbar - Rücksicht genommen. Der
Personalabbau wird dort deutlich unter dem
schweizweiten Durchschnitt gehalten.
	Durch eine neue Unterhaltsphilosophie und eine
neue betriebswirtschaftliche Auftragssteuerung werden
Betriebe zusammengefasst, Synergiepotentiale
ausgeschöpft und neue sachlich-fachliche Einheiten
gebildet, in welchen das sinkende Auftragsvolumen
effizient bewältigt wird.

Weniger Betriebe, weniger Arbeitsplätze
Die Zahl der EMD-Betriebe wird von 95 auf 60 reduziert
(minus 37 Prozent). Die Zahl der Betriebsstandorte wird
um 29 oder 16 Prozent verringert. Der
Konzentrationsprozess führt in den nächsten Jahren zu
einem Arbeitsplatzabbau von 3'300 Beschäftigten (minus
23 Prozent) im Vergleich zur Ausgangssituation (14'400
Beschäftigte) Ende 1993.
	Das Standortmodell unterscheidet zwischen
Material-Kompetenzzentren (MKZ) mit Hauptstandorten
und Filialbetrieben sowie Dezentralen Serviceeinheiten
(DSE). Die DSE sind verantwortlich für den truppennahen
und die MKZ für den truppenfernen Unterhalt.
Reparaturen werden beim Originalhersteller im In- oder
Ausland vorgenommen. Wesentliche Voraussetzung für
die Umsetzung der neuen Unterhaltsphilosophie ist der
Kauf erprobter Systeme "ab Stange". Mit den MKZ soll
auch sichergestellt werden, dass das Know-how erhalten
bleibt.
	Gebildet werden vier MKZ: Das MKZ Munition mit
Sitz in Thun (operationell seit 1.1.1995), das MKZ
Ballistik mit definitivem Standort Thun, das MKZ Flug mit
Sitz in Emmen und das MKZ Führung, Übermittlung und
Simulatoren mit Sitz Bern.
	Im Zusammenhang mit den neugestalteten DSE
entstehen schweizweite Konzepte für den
Motorwagendienst, für das Nachschubkonzept für
Ersatzteile der Rad- und Raupenfahrzeuge sowie für den
Bereich Wäschereien.

Regionalverträglicher Abbau
Die acht im Projekt gebildeten Regionen sind nicht in
allen Fällen mit den gewohnten geographischen
Gebieten und politischen Grenzen identisch. Ausserdem
zieht die Zusammenarbeit und Nutzung von zentralen
Infrastrukturen kantonsübergreifende Strukturen,
Tätigkeiten und Unterstellungen nach sich.

Die Abbauzahlen sehen danach wie folgt aus:
Region Wallis (Kantone Wallis/Waadt):  12 Prozent
Region Romandie (Kantone Genf/Freiburg/Jura/
Neuenburg/Waadt/Bern): 16 Prozent
Region Bern (Kanton Bern) 23 Prozent
Region Zentrales Mittelland (Kantone Baselland/
Baselstadt/Aargau/Solothurn/Luzern/Nidwalden/
Obwalden) 29 Prozent
Region Innerschweiz (Kantone Uri/Schwyz/Zug) 20
Prozent
Region Ostschweiz (Kantone Zürich/St. Gallen/Thurgau/
Appenzell A-Rh.) 30 Prozent
Region Graubünden/Sargans (Kantone Graubünden/
St. Gallen/Glarus) 16 Prozent
Region Tessin (Kanton Tessin) 8 Prozent

Der Geschäftsleitungsausschuss des EMD
(Departementschef, Ausbildungschef, Generalstabschef,
Rüstungschef, Generalsekretär und Kommandant
Flieger- und Fliegerabwehrtruppen), der die Vorschläge
der Projektleitung eingehend prüfte und dann die
Entscheidungen fällte, legte grosses Gewicht auf die
regionale Verträglichkeit der Abbaumassnahmen. Er war
sich auch bewusst, dass sich eine Reform dieses
Ausmasses nicht ohne Härten verwirklichen lässt.

Ausmasse